亞馬遜何故成為亞馬遜？許多人都給出了本身的謎底。近日，有名剖析師Benedict Evans近日在其博客上揭橥了本身對亞馬遜形式的懂得。他將亞馬遜比作了一個能制作機械的機械，并指出如許的形式給了亞馬遜簡直無窮的增加空間。文章由36氪編譯。

　　當(dāng)你不雅察在年夜型制作企業(yè)時，很顯著就可以看出，制作這臺機械的機械和機械自己一樣主要。iPhone有許多任務(wù)要做，但在這臺機械上也有許多任務(wù)，一年可以臨盆跨越2億部的iPhone。異樣，特斯拉Model 3也有許多任務(wù)要做，但特斯拉還沒有制作出一款可以或許以現(xiàn)有汽車行業(yè)的范圍高效、靠得住、疾速、高質(zhì)量制作Model 3的機械。

　　與其他年夜型科技平臺公司比擬，亞馬遜是一臺能制作這臺機械的機械。人們偏向于議論有名的“良性輪回”圖表——更多的生意業(yè)務(wù)量、更低的本錢、更低的價錢、更多的客戶和更多的生意業(yè)務(wù)量。但是，我以為亞馬遜的運營構(gòu)造——這臺機械——異樣主要，并且很少被人說起。

　　亞馬遜的焦點是兩個平臺——實體物流平臺和電子商務(wù)平臺。在亞馬遜尺度化的通用外部體系之上，稀有百個小范圍的、疏散的、原子化的團隊。假如亞馬遜決議在德國做（好比）鞋子，它會雇傭6個來自分歧配景的人，或許他們沒有任何與鞋子或電子商務(wù)相干的常識，它給他們供給這些平臺，每一個團隊的目標都是通明的。固然，其別人（和杰夫·貝佐斯）對他們的器量尺度也是通明的。

　　這是有名的“兩個披薩準繩”。小團隊的顯著優(yōu)勢是，你可以在團隊中疾速完成義務(wù)，從而發(fā)生構(gòu)造性優(yōu)勢。至多在亞馬遜（至多在實際上是如許），你可以將優(yōu)勢相乘。你可以在不添加新的外部構(gòu)造或直接申報的情形下添加新的產(chǎn)物線，你可以在沒有會議、項目和流程的物流和電子商務(wù)平臺上添加它們。你不須要（從實際上說！）飛往西雅圖，支配一場會議，讓人們支撐你在乎年夜利展開的項目，或許壓服任何人將新營業(yè)參加他們的道路圖。

　　（譯注：兩個披薩準繩——杰夫·貝索斯提出把披薩的數(shù)目當(dāng)作權(quán)衡團隊年夜小的尺度（平日6-7人）。假如兩個披薩缺乏以喂飽一個項目團隊，那末這個團隊能夠就顯得太年夜了。沒法凸顯小我的奇特設(shè)法主意，較少人加入的會議常常可以或許獲得更好的后果。）

　　這其實不是說亞馬遜的產(chǎn)物是商品（這是不言自明的），但亞馬遜上的產(chǎn)物種別是商品。

　　這類形式對亞馬遜有兩個顯著的影響。起首，它的范圍簡直可以無窮擴展——假如你能在沒有會議或新的組織構(gòu)造的情形下推出X，擴大到新種別的速度重要取決于你的雇用和推銷才能（固然也包含花費者情愿在網(wǎng)上購置新種別的志愿）。第二，任何特定產(chǎn)物種別的購置體驗終究都須要相符最低尺度的形式。平臺團隊沒法隨意馬虎為每一個新種別創(chuàng)立自界說的體驗。假如你在許多方面都有瀏覽，你就會發(fā)明個中的弱點地點。亞馬遜簡直可以無窮延長，但紛歧定是深度的——是以，它會曉得人們對哪些品類能夠須要更深條理的體驗——最顯著的是如今的高端服裝網(wǎng)www.vhao.net。

　　不外，還有第三個效果：那些原子化的團隊現(xiàn)實上其實不須要為亞馬遜任務(wù)。這恰是AWS面前的深入看法，它的焦點是讓內(nèi)部團隊可以或許年夜范圍拜訪電子商務(wù)平臺和Marketplace，后者也為物流平臺做了異樣的工作。AWS今朝占亞馬遜營收的10%，但第三方賣家應(yīng)用辦事的費用接近20%。現(xiàn)在，AWS明顯曾經(jīng)遠遠超越了亞馬遜外部技巧的領(lǐng)域，但在Marketplace，直接分拆外部功效是相當(dāng)直接的，而如今，Marketplace約占亞馬遜的商品發(fā)賣總額的一半。

　　亞馬遜在財報中并未將花費者在Marketplace上付出的資金包括在內(nèi)，也沒有申報這個數(shù)字——相反，它只是將圖書和向供給商收取的辦事費用作為營收。據(jù)估量，不管是亞馬遜自己，照樣經(jīng)由過程第三方賣家（這被稱為“總市值”，即GMV），商品的總價值估量是亞馬遜財報中表露支出的兩倍。換句話說，Marketplace的存在乎味著亞馬遜處置的生意業(yè)務(wù)額是它在財報中表露的支出的兩倍。

　　假如對模子增加的限制是，你可以多快地雇傭產(chǎn)物團隊，簽署供給商協(xié)定，讓其別人為你做，并向他們收取必定的利潤（固然，外部團隊也有益潤目的），你可以更快地擴展范圍，削減風(fēng)險。

　　與此同時，AWS宣布的廣泛共鳴是，這確定是在燒錢，而這是該公司經(jīng)由過程在盈虧均衡或應(yīng)用吃虧來購置市場份額的另外一個例子。不外，在某種水平上，AWS的范圍曾經(jīng)足夠年夜，以致于金融監(jiān)管請求亞馬遜將其財政數(shù)據(jù)拆分出來，我們發(fā)明它是盈利的——如今它的營業(yè)利潤率到達了25%。接著，故事又產(chǎn)生了逆轉(zhuǎn)——聽說，來自AWS的資金被以為是在補助企業(yè)在其他賡續(xù)吃虧的范疇。

　　在我看來，這兩種說法都是基于一個毛病的條件。這些原子化的團隊都處于分歧的成長階段——有些是年夜的，有些是小的，有些是老的，有著豐富的利潤，有些是新的和正在處于吃虧。你所看到的凈收益和自在現(xiàn)金流是這幾百個團隊的總和——亞馬遜從盈利團隊拿現(xiàn)金投資到新創(chuàng)立的、有利可圖的團隊，但你不曉得它的散布是甚么模樣。我以為，這是我們應(yīng)當(dāng)若何對待AWS和市場營業(yè)的方法：亞馬遜有奇特的責(zé)任表露AWS的盈利才能，但它其實不是該公司獨一的盈利部分。

　　趁便說一下，Prime也能夠作為亞馬遜的第三年夜支柱，僅次于物流和電子商務(wù)。亞馬遜在Prime下面添加的每項感知價值都讓你更有能夠注冊，并且不太能夠撤消。一旦你具有了它，作為一種漂浮本錢，你就更有能夠經(jīng)由過程其在線渠道（和愈來愈多的線下渠道）購置商品。從亞馬遜的角度來看，Prime最棒的部門是沒有邊沿本錢的器械，好比電視。亞馬遜購置電視節(jié)目是為了讓你買草紙，而你在從沃爾瑪轉(zhuǎn)到亞馬遜購置草紙的時刻，也會有一個電視節(jié)目來決議你購置電視的預(yù)算。

　　是以，亞馬遜是一臺制作機械的機械——它是一臺制作更多亞馬遜的機械。相反的極端能夠是蘋果，它看起來更像是ASIC（公用集成電路），一切的器械都是精心設(shè)計的，每一個人都在本身的盒子里，這讓蘋果可以發(fā)明出某種新產(chǎn)物，效力極高，但卻很難無窮期地添加新的產(chǎn)物線。史蒂夫？喬布斯愛好議論對新項目說“不”——但這對亞馬遜來講不是一個異常主要的美德。

　　關(guān)于亞馬遜和蘋果（固然包含谷歌和Facebook）來講，這意味著它們可以交付的某些項目異常好，可反復(fù)和可猜測性都異常好，然則癥結(jié)的是，有一些項目不太合適交付。谷歌在云盤算平臺上的表示其實不比蘋果好，在用戶界面上也更蹩腳，由于每一個團隊都有更好或更差的人，但由于每家公司都是為了供給某些類型的器械而設(shè)立的，而一個項目越接近這臺機械的偏向，其成果就越靠得住。假如這臺機械是為X軸設(shè)計的，不管人們何等聰慧，它處于Y軸的時刻，都邑墮入窘境。