現(xiàn)在流行一個理論，叫選擇方向遠(yuǎn)比努力程度更重要。一個人如果沒有思考，沒有方向的選擇，一味地只埋頭苦干，那這一輩子他也許只能做一個流水線工人，或者服裝剪裁工。我們并不否認(rèn)他的勤奮，只是想說這類人的職業(yè)生涯天花板上限很低。相對的，也有一類人一邊努力一邊思考，他們思考方向、方式和方法，以此來試圖提升自己的天花板上限，這一類人可能會選擇不同的道路，也可能在這條道路上只用一半的努力，就能達(dá)到非同凡響的成就。這就是我們常說的意識理論，即它對人們的實踐活動有指導(dǎo)作用。

放到企業(yè)層面上來說，就是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理。圣商教育認(rèn)為，戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)而言，尤其是對中小企業(yè)而言極其重要，甚至堪稱為企業(yè)自身發(fā)展的命脈。能否選擇一條正確的路線進行規(guī)劃，并堅定不移的執(zhí)行下去，對于中小企業(yè)的重要性不言而喻。本文將針對中小企業(yè)發(fā)展過程中的三個不同時期，應(yīng)該掌握的戰(zhàn)略管理關(guān)鍵要素，進行簡要的分析。

初創(chuàng)期：確定企業(yè)的核心競爭力

一家中小企業(yè)在初創(chuàng)時期，制定自己的戰(zhàn)略時，首先必須要清楚“我們是誰？我們處于什么行業(yè)？我們要做什么？”諸如此類問題。也就是說，先要想清楚企業(yè)的目標(biāo)，并制定戰(zhàn)略。孫子兵法有云：“知彼知己，勝乃不殆，知天知地，勝乃不窮?！蓖ǔ?chuàng)始人和創(chuàng)始團隊，會在創(chuàng)業(yè)前就對這幾個問題翻來覆去的研究和思考。

除此之外，在初創(chuàng)期的戰(zhàn)略管理中，還有一條非常重要的內(nèi)容，就是要確定企業(yè)的核心競爭力是什么。一家企業(yè)在一個行業(yè)內(nèi)如果想脫穎而出，必須要擁有過硬的核心競爭力。比如擁有政策紅利、人才、穩(wěn)定的渠道、低成本、核心技術(shù)等等。揚長避短，充分發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，是企業(yè)應(yīng)該要制定的戰(zhàn)略核心內(nèi)容。企業(yè)的核心競爭力應(yīng)該包括以下三個特征：擁有進入多樣化市場的潛能、能夠?qū)︻櫩椭匾暤膬r值作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)、具備競爭對手難以模仿的能力。整個企業(yè)的核心競爭力策略，也應(yīng)該圍繞著這三個特征去研究。

從這三個特征里，可以提煉出一個關(guān)鍵要素，那就是企業(yè)不應(yīng)該從自己的角度去考慮核心競爭力，而應(yīng)該遵循顧客需求的視角。如果這個核心競爭力不是顧客最需求的、不符合客戶最重視的價值，那么它就不適合作為核心競爭力。在海爾公司有一句名言：“與顧客零距離就是與競爭對手遠(yuǎn)距離”，可見準(zhǔn)確把握市場和顧客需求的重要性。

另外，核心競爭力的建立對于初創(chuàng)企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)劃是極為重要的，因此需要在戰(zhàn)略的高度上多加審慎。在核心競爭力的選擇上，無形資源往往比有形資源更具價值，因為無形資源更加難以模仿。也許你會對企業(yè)的大樓、工廠、設(shè)備產(chǎn)生深刻印象，但這些對競爭對手而言，也許用錢就能買到。而品牌、技術(shù)、人才、企業(yè)文化等無形資產(chǎn)才是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。比如我們一提到谷歌，第一反應(yīng)一定是他們超越競爭對手的技術(shù)，以及給予員工優(yōu)質(zhì)福利的企業(yè)文化，這些無形資產(chǎn)已經(jīng)成為了谷歌的招牌，被外人津津樂道。

著名的世界五百強企業(yè)沃爾瑪，在其創(chuàng)始人沃爾頓的創(chuàng)業(yè)初期，便確定了直接從廠家進貨、繞過批發(fā)商，以此獲得比競爭對手更低價格的優(yōu)勢。此外，沃爾瑪還堅持一貫給予員工低工資的策略，2017年，美國沃爾瑪一線員工的工資一小時只有10-13美元。這讓企業(yè)擁有了更多利潤——2017年的利潤有136億美元，除以全球員工230萬，它在每位員工身上賺到的錢有5478美元，約等于3.46萬人民幣。　

上升期：執(zhí)行力是關(guān)鍵

如果一家企業(yè)能熬過初創(chuàng)期，并明確了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么在上升期時，要做的就是執(zhí)行，實施戰(zhàn)略，并將篤定的戰(zhàn)略堅持下去。

在戰(zhàn)略實施的過程中，往往最大的阻力不來源于外部，而在內(nèi)部。比如：公司的組織架構(gòu)與戰(zhàn)略之間是否匹配？高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力是否足夠？這些往往是每個企業(yè)都會面臨的問題，而那些經(jīng)過初創(chuàng)期，正處于上升期的企業(yè)，往往已經(jīng)形成了相對穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)和模式。想要堅定不移的實施戰(zhàn)略，就難以避免的要打破員工熟悉的環(huán)境，甚至是侵蝕當(dāng)前的利益。所以在戰(zhàn)略實施的過程中，遇到人的阻力幾乎成為必然。

戰(zhàn)略實施遇到的阻力，說到底就是“利益”二字。因此戰(zhàn)略實施之前，要把公司內(nèi)部的利益相關(guān)者梳理一遍，分析一下誰會支持，誰會反對，“團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，對付共同的敵人”，建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，壯大改革發(fā)展的陣營。所以先不要急著實施戰(zhàn)略，先處理好這些利益關(guān)系，方可實施“各個擊破”的方針?！　?/span>

另外，對于中小企業(yè)來說，還需要管理者自身可以始終貫徹戰(zhàn)略的實施，這樣才能以身作則。如果管理者對戰(zhàn)略產(chǎn)生了動搖，輕易的產(chǎn)生了想要調(diào)整的想法，亦或是執(zhí)行力不足，沒能徹底的將既定戰(zhàn)略實施下去，就有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略在企業(yè)處于上升期的時候執(zhí)行失敗。

同樣以沃爾瑪為例，在初期制定了直接從廠家進貨、繞過中間商，獲得成本優(yōu)勢并給予消費者讓利后，這讓沃爾瑪迅速的渡過了初創(chuàng)期，發(fā)展了起來。其實沃爾瑪?shù)陌l(fā)展并沒有秘訣，這種直接通過廠家進貨讓利給消費者的戰(zhàn)略大家都明白，可真正實施的時候，就不是人人都能做到了。

雖然看似簡單，但真正執(zhí)行下來并不容易，薄利多銷的道理大家都懂，不過很多商店只愿意在前期這樣做，打開名聲之后就不斷用提高價格來賺取更多的利潤，而沃爾瑪則是一直堅持低價的原則。從消費者的角度出發(fā)，這對他們是友好的，相同的產(chǎn)品比其它商店價格低，不僅可以讓他們買到物美價廉的商品，而且能讓他們獲得心理上的滿足感。零售業(yè)作為服務(wù)型產(chǎn)業(yè)，顧客的消費體驗至關(guān)重要，沃爾瑪就是通過部分商品低價策略，來滿足大部分低收入群體的購物體驗。正是憑借著這種自始至終貫徹到底的戰(zhàn)略，讓沃爾瑪在零售業(yè)中一馬當(dāng)先，成為了世界500強級別的企業(yè)。　　

穩(wěn)定期：跟上時代的細(xì)節(jié)調(diào)整

墨守成規(guī)顯然不是在這個時代能取得勝利的方式，很多企業(yè)會采用一種固定的流程性戰(zhàn)略來對不同的時期產(chǎn)生相同的約束，這其實是不對的。因為時代在變，社會在變，企業(yè)所處的行業(yè)也在日息萬變。比如說，在現(xiàn)在O2O大行其道的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中，統(tǒng)一方便面和康師傅方便面的對手還是今麥郎和日清這些品牌嗎？不是的，他們的對手已經(jīng)成為餓了么和美團外賣。如果還用老的方便面戰(zhàn)略眼光去應(yīng)對他們的挑戰(zhàn)，無疑將會敗北。　

因此，在中小企業(yè)發(fā)展到達(dá)穩(wěn)定期后，除了堅持大方向上的戰(zhàn)略繼續(xù)執(zhí)行以外，還應(yīng)該針對不同環(huán)境進行細(xì)節(jié)上的調(diào)整。一個更具持續(xù)性的方式是保持戰(zhàn)略流程不變，但每年用新的戰(zhàn)略問題對其進行更新。這種方式既保證了創(chuàng)新能力，又不失效率。用標(biāo)準(zhǔn)的流程來討論新的問題，這樣就能保證戰(zhàn)略對話內(nèi)容的豐富性。參與者會對新的問題、新的創(chuàng)新進行分析和討論。

在日本，曾經(jīng)有一家家喻戶曉的大型零售企業(yè)——八佰伴。它原本只是一家主要售賣水果的小型商店，在第二次世界大戰(zhàn)后的日本異軍突起，它們的戰(zhàn)略方針就是抓準(zhǔn)日本戰(zhàn)后經(jīng)濟重建的時機，在日本各地迅速擴張，成為了日本最大的連鎖超市之一。不僅如此，其后八佰伴積極進軍海外市場，1971年進軍巴西，1973年則在新加坡開設(shè)百貨店，1976年在美國及哥斯達(dá)黎加分別開設(shè)零售店，1984年在香港開設(shè)首店，1985年在馬來西亞開店，1986年在文萊開店，1988年在泰國開店，1992年在澳門新口岸開店，1993年在加拿大溫哥華及英國分別開店，戰(zhàn)果斐然?！　?/span>

然而，八佰伴終究還是對環(huán)境做出了錯誤的判斷。再加上在大肆擴張的過程中戰(zhàn)略未加調(diào)整，和1997年亞洲金融風(fēng)暴的波及，以及日本泡沫經(jīng)濟爆破后的調(diào)整等多項因素的疊加作用，八佰伴于1997年9月18日在日本透過會社更生法申請破產(chǎn)，當(dāng)時其負(fù)債高達(dá)1610億日元，是當(dāng)年日本最大的零售業(yè)破產(chǎn)事件?！?/span>

有些聲音認(rèn)為，在中小企業(yè)飛速發(fā)展的今天，戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)過時。然而圣商教育認(rèn)為，每個企業(yè)都應(yīng)該有自己明確的發(fā)展方向，對戰(zhàn)略的懷疑只是對戰(zhàn)略規(guī)劃重要性的了解還不夠深入。找到中小企業(yè)自身的核心優(yōu)勢，制定相應(yīng)戰(zhàn)略執(zhí)行并不斷優(yōu)化，才是企業(yè)的安身立命之本，是一家想要長期發(fā)展的企業(yè)應(yīng)有的目標(biāo)。